Le type psychologique MBTI : ce qu’il mesure et ce qu’il ne dit pas

Le MBTI est le modèle de personnalité le plus cité au travail, et celui sur lequel circulent le plus d’approximations. Cette page n’en fait pas un dossier : elle sert à poser trois choses. Ce que le questionnaire mesure, ce qu’il ne mesure pas, et à quel moment un autre modèle rend mieux compte de ce qui se joue dans une équipe. Les quatre lettres sont un point de départ honnête, à condition de savoir ce qu’elles couvrent et de ne pas leur demander ce qu’elles n’ont jamais promis.

Ce que le MBTI mesure vraiment

Le Myers-Briggs Type Indicator a été construit au début des années 1940 par Katharine Cook Briggs et sa fille Isabel Briggs Myers, à partir de Types psychologiques, l’ouvrage que Carl Jung publie en 1921. Jung y décrit deux attitudes, l’introversion et l’extraversion, et quatre fonctions : la sensation, l’intuition, la pensée et le sentiment. Myers et Briggs en tirent un questionnaire utilisable et y ajoutent une dimension que Jung n’avait pas formalisée, le rapport au monde extérieur.

Le résultat tient en quatre dimensions, chacune décrite par deux pôles :

• E / I — là où l’attention et l’énergie se tournent d’abord : vers les échanges et l’action, ou vers la réflexion intérieure.
• S / N — la façon de recueillir l’information : par les faits, le concret et l’expérience, ou par les liens, les hypothèses et les possibilités.
• T / F — le critère de décision : la logique et la cohérence, ou les personnes et les valeurs en jeu.
• J / P — le rapport au monde extérieur : le besoin de trancher et de clore, ou celui de garder les options ouvertes.

Quatre dimensions à deux pôles donnent seize combinaisons, et c’est tout : il n’existe pas huit types principaux divisés en sous-types, comme on le lit parfois. Les quatre lettres ne s’additionnent pas non plus comme quatre notes. Dans la théorie du modèle, elles désignent une hiérarchie de fonctions, dont une dominante, qui s’exprime plus tôt et plus fort que les autres.

Un dernier point, souvent oublié : une préférence n’est pas une compétence. Préférer décider vite ne signifie pas décider bien, et une personne dont la préférence va au concret peut parfaitement conduire un raisonnement abstrait — cela lui coûte simplement plus d’énergie. C’est pourquoi la restitution compte autant que le questionnaire : le type retenu est celui que la personne reconnaît comme le sien après un entretien, pas celui qu’un calcul lui attribue.

Ce que le type ne dit pas de vous

Le MBTI ne mesure ni aptitude, ni performance, ni motivation, ni maturité, ni santé psychique. Ce n’est pas un instrument de diagnostic, et l’employer comme tel — « il est C, c’est pour cela qu’il bloque le projet » — revient à transformer une préférence en verdict.

Trois limites méritent d’être connues avant de s’appuyer sur un résultat.

La première : la coupure est arbitraire là où la réalité est continue. Les scores ne dessinent pas deux populations séparées, mais un dégradé, et la lettre est attribuée en coupant au milieu. Quelqu’un qui se situe près du seuil recevra donc une lettre ou l’autre selon le jour, l’humeur ou la formulation des questions. La deuxième suit directement : une part non négligeable des personnes qui repassent le questionnaire à quelques semaines d’intervalle changent au moins une lettre. Le type n’est pas une empreinte digitale.

La troisième est une règle d’usage plutôt qu’un défaut de l’outil : les conditions d’emploi de l’instrument excluent explicitement la sélection, le recrutement et les décisions de promotion. Trier des candidats sur des préférences déclarées n’a aucune base, et c’est le meilleur moyen de les faire répondre comme ils croient qu’on attend qu’ils répondent. La question du bon usage d’un questionnaire dans un cadre professionnel se pose du reste pour tous les modèles, pas seulement pour celui-ci.

Reste un effet plus discret. Les descriptions de type sont valorisantes et assez générales pour que chacun s’y retrouve. Cette impression de justesse explique une bonne part de l’adhésion au modèle ; elle ne la démontre pas.

Pourquoi le MBTI garde son utilité

Dit comme cela, on pourrait croire qu’il faut jeter l’outil. Ce serait dommage, car il rend un service que peu de modèles rendent aussi bien : donner à une équipe un vocabulaire commun pour nommer une différence sans la juger.

En réunion, deux personnes ne s’opposent pas toujours sur le fond. L’une veut ouvrir le champ des possibles avant de trancher, l’autre veut des faits vérifiés avant d’avancer ; l’une a besoin de refermer la décision aujourd’hui, l’autre de la laisser mûrir. Sans langage partagé, chacun prête à l’autre une mauvaise intention. Avec quatre lettres posées sur la table, la discussion change de nature : on parle d’un écart de fonctionnement, non de mauvaise volonté.

Trois conditions pour que cela fonctionne :

• Un débriefing, toujours. Un résultat lu seul sur un écran ne vaut rien. Une heure d’entretien pendant laquelle la personne confirme, corrige ou rejette son type vaut bien plus que le score.
• Une lecture des deux côtés. Connaître son propre type sert surtout à repérer ce que l’on impose sans le voir à ceux qui fonctionnent autrement.
• Aucune assignation. Ni métier conseillé, ni rôle attribué, ni type deviné pour un collègue absent, ni quatre lettres affichées au mur du bureau.

Un accompagnement sérieux tient d’ailleurs en trois temps. Le questionnaire, qui se remplit en moins d’une demi-heure et ne constitue que la matière brute. L’entretien, pendant lequel la personne compare le résultat à ce qu’elle sait d’elle-même, discute les lettres qui la laissent perplexe et retient le type qui lui ressemble le plus. Puis le travail sur une situation réelle — une relation qui coince, une décision qui traîne, une prise de poste qui démarre mal. C’est ce troisième temps qui produit un effet, et c’est celui que l’on saute le plus volontiers. La même prudence vaut hors de l’entreprise : parler des manières d’apprendre avec des élèves est utile, les ranger en seize cases ne l’est pas.

Dans les équipes françaises comme ailleurs, le modèle arrive le plus souvent par un séminaire de cohésion. C’est un bon usage tant que la séance sert à parler du travail réel : la manière de préparer une réunion, de donner un retour, de traiter un désaccord.

Quand un autre modèle éclaire mieux la situation

Le MBTI décrit des préférences stables, ce qui fait à la fois sa force et sa limite : il explique mal ce qui se joue dans un moment précis et difficile. Trois situations le montrent bien.

Le comportement observable, ici et maintenant. Quand la question devient « comment cette personne se conduit dans cette réunion, avec cet enjeu », un modèle centré sur le comportement visible répond plus directement que des préférences. C’est le terrain du modèle des quatre grands styles comportementaux, qui décrit ce qui s’observe plutôt que ce qui se préfère.

Ce qui se passe sous tension. Le MBTI ne comporte aucune mécanique du stress. D’autres modèles ont été bâtis pour cela : ils décrivent des changements de registre repérables et les besoins qui, faute d’être nourris, précèdent la dégradation d’une relation. C’est l’apport de la Process Communication et de ses six manières d’entrer en relation.

L’émotion et sa régulation. C’est l’angle mort le plus net. Les modèles de personnalité à cinq facteurs, qui servent de référence dans la recherche, recoupent assez bien les quatre dimensions du MBTI, mais en ajoutent une cinquième : la stabilité émotionnelle. Les quatre lettres n’en disent rien. Pour comprendre comment quelqu’un encaisse une critique ou traverse une période tendue, il faut regarder du côté de ce qui s’apprend en matière d’intelligence émotionnelle — et qui, contrairement à un type, se travaille.

Ce que le MBTI ne mesure pas : ni aptitude, ni performance, ni motivation, ni maturité, ni santé psychique. Quatre lettres décrivent des préférences, rien de plus.

Mettre le MBTI à sa juste place

Le MBTI est un bon outil de conversation et un mauvais outil de décision. Il ouvre un dialogue sur les façons de fonctionner, à condition de rappeler ce qu’il est : une auto-description de préférences, validée par la personne, sans valeur prédictive sur sa réussite ni sur sa capacité à tenir un poste. Employé ainsi, avec une restitution et sans étiquette définitive, il rend service. Employé comme un filtre ou comme une explication universelle du comportement, il fait plus de dégâts qu’il n’apporte de clarté, et il détourne de la question qu’il aurait fallu poser : de quoi cette situation a-t-elle réellement besoin ?