Comment développer son intelligence émotionnelle au travail

« Elle a beaucoup d’intelligence émotionnelle » sert le plus souvent à dire qu’une personne est agréable et facile à vivre. C’est l’usage de couloir, et il fait manquer l’essentiel : on peut être très sympathique et ne rien voir venir, parfaitement courtois et incapable de dire la phrase qui débloquerait la réunion. À l’inverse, un responsable réputé rugueux repère parfois qu’un collaborateur s’est fermé, et en tient compte aussitôt.

Le concept est plus étroit et plus exigeant : traiter une information émotionnelle — la sienne et celle des autres — et s’en servir pour décider de la suite. Ni gentillesse, ni calme permanent, ni don de naissance. Et, contrairement à une préférence de fonctionnement, cela s’entraîne.

Quatre opérations, pas une qualité de caractère

Le terme vient de la recherche en psychologie : proposé au début des années 1990 par Peter Salovey et John Mayer, il devient un mot du grand public au milieu de la décennie, porté par un ouvrage de vulgarisation de Daniel Goleman.

Derrière le mot, quatre opérations qui ne progressent pas au même rythme chez une même personne :

• Percevoir — nommer ce qui se passe quand cela se passe : agacement, vexation et peur de mal faire ne sont pas la même chose ; chez l’autre, le débit qui s’accélère ou le regard qui décroche.
• Comprendre — relier l’émotion à sa cause : ce n’est pas la remarque qui a fâché, c’est qu’elle a été faite devant trois personnes.
• Réguler — faire baisser d’un cran ce qui monte, ou s’autoriser à montrer qu’un sujet compte.
• Utiliser — choisir le moment, les mots et le canal.

Rien à voir avec l’intelligence cognitive, qui raisonne et résout : un raisonnement impeccable exposé à quelqu’un qui vient de se sentir désavoué ne produit aucun effet.

Ce que cela change dans une équipe

Peu de choses spectaculaires, beaucoup de choses utiles. Les désaccords se disent pendant la réunion plutôt qu’après, dans le couloir. Les interlocuteurs n’ont plus à calculer ce qui peut être dit sans risque, donc l’information remonte entière. Et les tensions se traitent petites, ce qui coûte dix minutes au lieu d’un arbitrage six mois plus tard.

On lit souvent que l’intelligence émotionnelle expliquerait une part chiffrée, et généralement écrasante, de la réussite professionnelle. Ces pourcentages circulent d’un article à l’autre sans source solide : il n’y a aucune raison de les reprendre.

Intelligence émotionnelle et gestion du stress

Sous pression, la première chose qui se perd est la perception : le champ se rétrécit et l’on répond à une phrase entendue de travers. Ces compétences serviraient alors le plus, et c’est le moment où elles sont le moins disponibles.

Entre le déclencheur et la réponse, il existe un intervalle de quelques secondes. Tout se joue là, et cet intervalle s’allonge avec l’entraînement :

• nommer intérieurement ce qui monte, même grossièrement — « je suis en train de me vexer » suffit souvent à reprendre la main ;
• poser une question factuelle au lieu d’affirmer, ce qui donne deux phrases de délai ;
• différer sans se cacher : « je préfère répondre demain matin » est une réponse professionnelle.

La fatigue, enfin, n’est pas un défaut de caractère : en fin de journée difficile, tout le monde perçoit moins bien. Repérer ces moments et ne pas y placer les conversations qui comptent fait partie de la compétence.

Ce qui se travaille, ce qui ne se travaille pas

C’est le point qui distingue ce terrain des autres modèles de personnalité. Ce que le MBTI appelle une préférence, ou ce que le DISC décrit comme un style de comportement, reste stable d’une année sur l’autre — et n’a aucune raison de changer.

Les compétences émotionnelles, elles, se déplacent, y compris tard dans une carrière. Ce qui se travaille vraiment :

• le vocabulaire : qui ne dispose que de « ça va » et « ça ne va pas » ne peut rien réguler, alors que dix mots précis changent un entretien ;
• le délai avant réaction, qui s’allonge par répétition ;
• la lecture de l’autre, à condition de vérifier au lieu d’interpréter — « j’ai l’impression que cette décision te gêne, je me trompe ? » ;
• la conduite d’une conversation difficile, qui s’apprend comme un geste technique.

Ce qui ne se travaille pas, ou très peu : la sensibilité de base, le seuil à partir duquel une situation devient éprouvante, le besoin de solitude pour récupérer. On n’en change pas ; on apprend à faire avec.

La méthode, elle, ne surprendra personne : des situations réelles, un objectif étroit à la fois, un retour de quelqu’un qui était présent. C’est pourquoi ce terrain se prête bien à un accompagnement individuel — il faut un tiers pour renvoyer ce qu’on n’a pas vu.

Trois situations de travail, et quoi faire

Un désaccord qui monte

Les signes ne varient pas : le débit s’accélère, chacun répète son argument plus fort, et l’on parle de la personne au lieu du sujet. Ce qui marche n’est pas de trancher, mais de nommer le processus plutôt que le contenu : « nous tournons en rond, reprenons ce sur quoi nous sommes d’accord. » C’est ce que décrit la Process Communication, attentive à la manière de dire : les échanges qui déraillent le font sur la forme, alors que le fond est partagé.

Une annonce difficile à faire

Un projet arrêté, une demande refusée, une réorganisation de service. Trois erreurs courantes : noyer l’annonce au milieu de bonnes nouvelles, l’enrober au point qu’elle n’arrive pas, ou l’asséner puis enchaîner sur l’ordre du jour. Ce qui fonctionne : dire la décision en une phrase, dans les trente premières secondes ; distinguer ce qui n’est pas négociable de ce qui l’est encore ; puis se taire et laisser la réaction exister. Quand on redoute cette réaction, on parle trop vite et trop longtemps — le travail sur soi se fait avant d’entrer.

Un retour à donner

En France, le retour est trop souvent renvoyé à l’entretien annuel, des mois après les faits. Un retour utile est proche de l’événement, court, et porte sur un comportement observable : ce qui s’est passé, l’effet produit, la demande pour la prochaine fois — jamais sur ce que la personne est. « Tu n’es pas assez rigoureux » n’est pas exploitable ; « le tableau est parti sans les chiffres de septembre » l’est. Et un retour se termine par une question : la réponse contient la moitié de l’information.

Ce que mesure un test d’intelligence émotionnelle

Deux familles d’outils circulent. Les questionnaires d’auto-évaluation demandent ce que vous pensez de vos compétences : commodes pour ouvrir une conversation, mais dépendants de votre lucidité et sensibles à l’enjeu — personne ne répond pareil selon que le résultat reste privé ou remonte à son responsable. Les épreuves de performance, elles, proposent des situations à traiter et comparent les réponses à un critère établi : plus solides, plus longues, plus rares en entreprise.

Dans les deux cas, un test d’intelligence émotionnelle indique un point de départ, rien de plus, et n’a pas sa place dans une décision de recrutement ou de promotion. Les conditions d’un usage correct des questionnaires valent ici comme ailleurs : restitution individuelle, résultat qui appartient à la personne, aucune trace dans un dossier.

Ce que ce terrain ne mesure pas : la valeur d’une personne. Une émotion nommée n’est pas une compétence prouvée, et un questionnaire d’auto-évaluation dit surtout ce que vous croyez de vous.

Par où commencer

Une semaine d’observation, sans rien changer : après chaque échange qui laisse une trace, noter ce qui s’est passé et à quel moment cela a basculé. La plupart des gens y découvrent deux ou trois déclencheurs, toujours les mêmes.

Ensuite, un seul objectif pendant un mois, choisi étroit — poser une question avant de répondre, dans les désaccords uniquement — puis demander à deux personnes présentes ce qu’elles ont vu. Une compétence à la fois, dans des situations réelles, avec un retour : c’est moins ambitieux qu’un plan de développement, et cela se voit.