Management interculturel : les modèles culturels au travail

Un collaborateur ne contredit jamais son responsable en réunion. On en conclut qu’il manque d’assurance, et on lui conseille de s’affirmer. Il se peut pourtant qu’il applique une règle qui va de soi là où il a appris à travailler : un désaccord s’exprime en tête-à-tête, pas devant l’équipe. C’est là tout l’intérêt des modèles culturels : ils offrent, pour une bonne part des comportements qu’on met au compte du tempérament, une autre explication — des habitudes de travail apprises.

Ce qu’un modèle culturel observe

Les cadres comparatifs les plus cités, élaborés dans la seconde moitié du XXe siècle, ne décrivent pas des peuples : ils décrivent quelques axes sur lesquels les habitudes de travail varient d’un contexte à l’autre. Les listes diffèrent selon les auteurs, on y retrouve à peu près les mêmes questions.

• Le rapport à la hiérarchie. Jusqu’où discute-t-on une décision venue d’au-dessus, et devant qui ?
• La place de l’individu et du groupe. À qui revient le mérite d’un résultat, à qui revient la décision ?
• Le rapport à l’incertitude. Faut-il une règle écrite et une procédure, ou tolère-t-on l’ambiguïté ?
• La part d’implicite. Qu’est-ce qui doit être dit, et qu’est-ce qui est censé se comprendre ?
• L’horizon de temps. Décide-t-on pour le trimestre ou pour la décennie ?
• Le rapport au temps et aux délais. Un ordre du jour se suit-il à la lettre, ou sert-il de cadre souple ?

Deux précautions : chaque axe est un continuum — on s’y situe plus ou moins, on n’y appartient pas — et chacun décrit des tendances de groupe, jamais le portrait d’une personne.

Ce qu’un modèle culturel explique, et pas un modèle de personnalité

Certains comportements sont mal expliqués par la personnalité, pour une raison simple : ils sont appris, et ils sont partagés par des gens de tempéraments très différents.

Le silence en réunion en est le meilleur exemple. Il peut signifier « je réfléchis », « je ne suis pas d’accord mais ce n’est pas le lieu » ou « c’est au plus ancien de répondre ». Un modèle de personnalité, lui, ne disposera que d’une case — réservé, introverti — et placera la cause dans la personne. C’est une erreur d’attribution coûteuse : elle conduit à demander à quelqu’un de changer alors que c’est le cadre de la réunion qui devrait l’être.

La façon de dire non relève du même registre. « C’est intéressant, nous allons regarder cela » peut être un refus parfaitement clair pour celui qui l’énonce, et une promesse pour celui qui l’entend. Il en va de même du retour critique, direct ici et enveloppé ailleurs, ou de ce qu’un délai annoncé engage vraiment. Dans une équipe basée en France dont une partie des interlocuteurs travaille à l’étranger, ces malentendus passent d’abord pour des problèmes de personnes.

Ce qu’un modèle de personnalité explique, et pas un modèle culturel

L’inverse est tout aussi vrai : au sein d’un même bureau, les écarts entre deux collègues sont souvent plus grands que l’écart entre les moyennes de leurs deux pays. Une origine commune ne dit rien du rythme de chacun, de son rapport au risque, ni de ce qui le met en mouvement.

Un modèle culturel ne dit pas non plus ce dont une personne a besoin pour rester disponible, ni ce qui se passe chez elle quand la pression monte — c’est le terrain des modèles bâtis sur les besoins et sur les registres de communication, comme la Process Communication et ses six manières d’entrer en relation. Il ne décrit pas davantage la manière d’aborder concrètement une tâche ou un interlocuteur, que rendent bien visibles les quatre grands styles de comportement.

Les deux lectures ne se remplacent donc pas. Elles répondent à deux questions différentes : « pourquoi tout le monde fait-il cela ici ? » et « pourquoi cette personne fait-elle cela ? ».

Le piège de la moyenne

Un modèle culturel devient nuisible dès qu’on l’utilise comme un portrait. La moyenne d’un groupe ne prédit pas le comportement d’un individu, et la personne en face de vous est peut-être la moins typique de son pays.

S’ajoutent des appartenances multiples : un métier, une entreprise, une génération, un parcours passé par plusieurs pays. La culture d’un employeur pèse souvent plus lourd, dans une réunion, que la nationalité des participants. Un axe culturel sert donc d’hypothèse à vérifier — « se peut-il que ce silence signifie autre chose ici ? » — jamais de conclusion. Et rien ici ne ressemble à un questionnaire de tri : la prudence qui vaut pour les questionnaires de personnalité en entreprise s’impose a fortiori pour une différence culturelle.

Ce que cela change dans la conduite d’une équipe

Le bénéfice pratique tient à quelques habitudes, et non à une expertise.

Expliciter ce qui va de soi, d’abord : qui décide, qui parle et quand, ce qu’un accord verbal engage, ce qu’un délai signifie. Écrire ensuite ce qui a été décidé. Demander une reformulation plutôt qu’un « c’est clair ? », auquel on répond oui presque partout. Ménager des tours de parole quand on veut l’avis de tous, et pas seulement celui de ceux qui le donnent spontanément. Prévoir un canal privé pour le désaccord quand le cadre public le rend impossible.

Aucune de ces pratiques ne demande de connaître les codes de quinze pays. Elles demandent seulement de ne pas confondre une différence de contexte avec un défaut de caractère.

Ce qu’un modèle culturel ne dit pas : ce dont une personne a besoin pour rester disponible. La moyenne d’un groupe ne prédit pas le comportement de celui qui est en face de vous.

Une hypothèse de plus, pas une étiquette de plus

Les modèles culturels valent pour ce qu’ils empêchent : attribuer à une personne ce qui appartient à une habitude collective. Employés ainsi, ils rendent un service considérable dans une équipe dispersée. Employés comme des fiches par nationalité, ils fabriquent exactement les stéréotypes qu’ils prétendaient dissiper.